行业新闻
为什么IBM的PBC能做到简单而有效？事实上，由于IBM的PBC非常简单而且易学，所以国内也有很多企业会借鉴IBM的经验，在内部也推行PBC，包括华为在内。但是，很多借鉴和照搬IBM的PBC考核员工的企业，包括以前的华为，其应用效果都不太理想。那么，为什么PBC能在IBM发挥巨大作用，而在别的企业却效果不佳呢？这些学习和借鉴IBM的PBC的企业，往往是形似神不似。这里的神，即PBC能在IBM有效运行的原因，有以下几个方面：
领导力。这里的领导力，主要是指各级经理人员的绩效管理意识和绩效管理能力。管理学中有一句名言，绩效好不好，关键看领导。IBM是一个非常注重领导力发展的公司，从2009年起，已连续三年被业界评为领导力发展排名全球第一的公司。作为绩效管理的工具，PBC的确非常简单，但简单的工具能产生有效的结果，其背后的关键因素之一，就是使用这个工具的各级经理，对于如何领导一个团队取得优异业绩，以及如何通过绩效管理激励下属努力工作，都有着很好的理解。这就像武侠小说里所说的，对于一个一流高手而言，树叶也能变成可怕的武器，而对于不入流的人，即使手持稀世兵器，也难和一流高手对决。
文化。作为一个百年企业，IBM是很有文化积淀的。IBM的核心价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”，事实上，IBM员工在工作中也是这样做的。如果把企业比作一个人的话，IBM就像一个贵族，非常强调责任和荣誉。IBM员工绝大多数都非常努力，其实员工在项目上工作努力与否与自己的收入并不相关，至少不是高度相关。按“经济人”假设，员工在项目和工作中偷懒是最理性的选择，为什么绝大多数IBM的员工不选择偷懒而是努力工作呢？其实是工作氛围的原因，大多数人都在努力工作时，偷懒就变得很“另类”。IBM能形成这样的工作氛围除了前面提到的绩效导向，即从某个具体项目看，可能付出和回报并不直接相关，但从职业生涯看，每个项目的付出和回报，都是高度相关的。这里的职业生涯，既指在IBM组织内发展的职业生涯，同时也指作为一名职业人，在社会上的职业发展生涯。另外，从素质上看，IBM员工的责任感和职业化都比较好，“明其道而不计其功，正其谊而不谋其利”是这类人在工作中的最好写照和最高追求。
这里又衍生出了两个问题，一是IBM能否招聘到职业化和责任感都很强的人；二是那些没有职业化素养和责任感差及绩效不佳的人能否被区分出来并被清除出企业。这两点IBM都做得非常好。IBM有退出机制，当然这主要是基于员工的绩效，而绩效又是主要由经理做出的。所以这里的关键是，经理在评定下属绩效的时候，能否客观、公正和公平。IBM通过三种途径，确保经理人员能做到这一点：一是从领导力培养上，让经理人员有能力和品质去做这种区分；二是如前所述，绩效等级评定中的A和C或D，是由经理所在团队一起讨论决定，这样的决定机制使得经理人员在评定下属绩效等级的时候不能有较大的偏袒；三是有绩效申诉制度，IBM对于员工的绩效申诉是非常重视的，如果人力资源部门在处理申诉的过程中发现经理人员的确做得不好，这将会对其职业生涯产生很大影响。
管理系统的支撑。很多人可能会问一个问题，即对于IBM这样的大公司来说，在工作中一定对员工有很多要求，如果不以KPI的形式放到PBC中，那员工要怎么能达到这些要求呢？难道仅凭自觉就可以做到吗？肯定不是，IBM的员工也是人，其在自觉性方面并不一定比别的企业的员工高出许多。之所以不把这些要求，哪怕是一些重要的要求不放到PBC中，是因为IBM知道，绩效管理只是管理的一个工具，把管理中对人的所有期望都由PBC来承载，既不现实，也不科学。IBM对于所有重要的指标，都有专门的部门负责，有些指标虽然没有放到PBC中，但一旦这些指标出问题的时候，或即使还没有出问题，但已经有迹象表明在恶化的时候，这些部门就会主动介入。比如，项目的进度、质量和成本都是非常重要的指标，但通常这些指标并不会全部进入PBC，或者不是每个项目的所有这些指标都进入PBC，这并不影响项目经理对这些关键指标的关注，因为从整体上讲，他一年所带项目的整体完成情况会和他的绩效挂钩，另外，当项目指标出现问题的时候，后台管理部门会及时介入进行纠偏。
强调双向承诺。在IBM的PBC中，一方面是员工对于公司或上级所下达的业务目标的承诺，另一方面是上级或公司对于员工发展目标的承诺。如PBC的“C”承诺所示，IBM是一个特别注重承诺也特别看重承诺的公司，这一点在公司的核心价值观中有所显示。所以员工和上级在共同商讨PBC目标的时候，与国内很多企业在下达指标时漫不经心、而在考核结果出来以后再吵得不可开交明显不同，大家都是非常认真的。
目前，已经有不少企业的绩效管理进入到了第三个阶段，而且可以预见，中国会有越来越多企业的绩效管理会迈入这个阶段。虽然从一定程度上讲，这可能是中国企业做绩效管理所必经的一个阶段，但我们必须看到，这个阶段对企业长远发展是不利的。
在条件没有完全具备的时候，贸然减少指标，贸然引入那些在国际优秀企业中用得非常好的绩效管理工具，很可能会出现意想不到甚至是灾难性的后果。所以在步入第三个阶段后，在强化绩效管理的同时，如何尽快培育出企业特有的领导力体系和绩效支撑体系，并适时跨越到绩效管理的第四阶段，即在企业内部实行简单有效的绩效管理体系，是这个阶段企业所面临的重要挑战，也是那些立志于基业长青的优秀企业所必须破解的难题。
领导力。这里的领导力，主要是指各级经理人员的绩效管理意识和绩效管理能力。管理学中有一句名言，绩效好不好，关键看领导。IBM是一个非常注重领导力发展的公司，从2009年起，已连续三年被业界评为领导力发展排名全球第一的公司。作为绩效管理的工具，PBC的确非常简单，但简单的工具能产生有效的结果，其背后的关键因素之一，就是使用这个工具的各级经理，对于如何领导一个团队取得优异业绩，以及如何通过绩效管理激励下属努力工作，都有着很好的理解。这就像武侠小说里所说的，对于一个一流高手而言，树叶也能变成可怕的武器，而对于不入流的人，即使手持稀世兵器，也难和一流高手对决。
文化。作为一个百年企业，IBM是很有文化积淀的。IBM的核心价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”，事实上，IBM员工在工作中也是这样做的。如果把企业比作一个人的话，IBM就像一个贵族，非常强调责任和荣誉。IBM员工绝大多数都非常努力，其实员工在项目上工作努力与否与自己的收入并不相关，至少不是高度相关。按“经济人”假设，员工在项目和工作中偷懒是最理性的选择，为什么绝大多数IBM的员工不选择偷懒而是努力工作呢？其实是工作氛围的原因，大多数人都在努力工作时，偷懒就变得很“另类”。IBM能形成这样的工作氛围除了前面提到的绩效导向，即从某个具体项目看，可能付出和回报并不直接相关，但从职业生涯看，每个项目的付出和回报，都是高度相关的。这里的职业生涯，既指在IBM组织内发展的职业生涯，同时也指作为一名职业人，在社会上的职业发展生涯。另外，从素质上看，IBM员工的责任感和职业化都比较好，“明其道而不计其功，正其谊而不谋其利”是这类人在工作中的最好写照和最高追求。
这里又衍生出了两个问题，一是IBM能否招聘到职业化和责任感都很强的人；二是那些没有职业化素养和责任感差及绩效不佳的人能否被区分出来并被清除出企业。这两点IBM都做得非常好。IBM有退出机制，当然这主要是基于员工的绩效，而绩效又是主要由经理做出的。所以这里的关键是，经理在评定下属绩效的时候，能否客观、公正和公平。IBM通过三种途径，确保经理人员能做到这一点：一是从领导力培养上，让经理人员有能力和品质去做这种区分；二是如前所述，绩效等级评定中的A和C或D，是由经理所在团队一起讨论决定，这样的决定机制使得经理人员在评定下属绩效等级的时候不能有较大的偏袒；三是有绩效申诉制度，IBM对于员工的绩效申诉是非常重视的，如果人力资源部门在处理申诉的过程中发现经理人员的确做得不好，这将会对其职业生涯产生很大影响。
管理系统的支撑。很多人可能会问一个问题，即对于IBM这样的大公司来说，在工作中一定对员工有很多要求，如果不以KPI的形式放到PBC中，那员工要怎么能达到这些要求呢？难道仅凭自觉就可以做到吗？肯定不是，IBM的员工也是人，其在自觉性方面并不一定比别的企业的员工高出许多。之所以不把这些要求，哪怕是一些重要的要求不放到PBC中，是因为IBM知道，绩效管理只是管理的一个工具，把管理中对人的所有期望都由PBC来承载，既不现实，也不科学。IBM对于所有重要的指标，都有专门的部门负责，有些指标虽然没有放到PBC中，但一旦这些指标出问题的时候，或即使还没有出问题，但已经有迹象表明在恶化的时候，这些部门就会主动介入。比如，项目的进度、质量和成本都是非常重要的指标，但通常这些指标并不会全部进入PBC，或者不是每个项目的所有这些指标都进入PBC，这并不影响项目经理对这些关键指标的关注，因为从整体上讲，他一年所带项目的整体完成情况会和他的绩效挂钩，另外，当项目指标出现问题的时候，后台管理部门会及时介入进行纠偏。
强调双向承诺。在IBM的PBC中，一方面是员工对于公司或上级所下达的业务目标的承诺，另一方面是上级或公司对于员工发展目标的承诺。如PBC的“C”承诺所示，IBM是一个特别注重承诺也特别看重承诺的公司，这一点在公司的核心价值观中有所显示。所以员工和上级在共同商讨PBC目标的时候，与国内很多企业在下达指标时漫不经心、而在考核结果出来以后再吵得不可开交明显不同，大家都是非常认真的。
目前，已经有不少企业的绩效管理进入到了第三个阶段，而且可以预见，中国会有越来越多企业的绩效管理会迈入这个阶段。虽然从一定程度上讲，这可能是中国企业做绩效管理所必经的一个阶段，但我们必须看到，这个阶段对企业长远发展是不利的。
在条件没有完全具备的时候，贸然减少指标，贸然引入那些在国际优秀企业中用得非常好的绩效管理工具，很可能会出现意想不到甚至是灾难性的后果。所以在步入第三个阶段后，在强化绩效管理的同时，如何尽快培育出企业特有的领导力体系和绩效支撑体系，并适时跨越到绩效管理的第四阶段，即在企业内部实行简单有效的绩效管理体系，是这个阶段企业所面临的重要挑战，也是那些立志于基业长青的优秀企业所必须破解的难题。
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